En un contexto en el que los fines de semana largos y la demanda cambiante ponen a prueba los negocios vinculados al ocio, la organización interna se vuelve determinante para las agencias de viajes. Detrás de cada experiencia exitosa hay una estructura que articula ventas, operación, acuerdos con proveedores y administración financiera. Entender cómo funciona esa “cocina” permite explicar por qué, en turismo, la planificación no es un detalle sino el corazón del negocio.
En diálogo con FRECUENCIA ZERO, Laura Esponda, profesional con más de 25 años en la industria, explicó que el turismo es una cadena compuesta por múltiples eslabones donde cada área cumple un rol decisivo. Desde la venta y la cobranza hasta la gestión operativa y el pago a proveedores, todo debe estar coordinado para que el pasajero viva una experiencia sin sobresaltos. “No es vender un viaje, es vender una experiencia”, remarcó, al tiempo que destacó la importancia de conocer en profundidad al cliente a través de preguntas que permitan diseñar una propuesta a medida. También subrayó el peso del área operativa, a la que definió como la cocina de la agencia: allí se realizan reservas, reprogramaciones y gestiones en tiempo real. Un error en esa instancia puede implicar no solo un costo imprevisto, como contratar un traslado de urgencia o conseguir un nuevo hotel, sino también la pérdida de futuras ventas, ya que un cliente disconforme comunica su mala experiencia con mayor intensidad que uno satisfecho.
Para las pymes, el vínculo con los proveedores es estratégico. Esponda sostuvo que “la planificación es clave” y comienza mucho antes de ofrecer el producto: implica negociar tarifas, condiciones de pago y tiempos de cancelación que permitan sostener el flujo de caja. Definir qué producto se venderá, cómo se comercializará y de qué manera se cobrará al cliente debe ir de la mano con acuerdos sólidos con hoteles, aerolíneas y prestadores de servicios. En un sector donde muchas veces se cobra antes de que el viaje ocurra, pero no siempre se percibe el total al inicio, la espalda financiera y la capacidad de negociación resultan determinantes. Considerar a los proveedores como socios estratégicos y reducir al mínimo las fallas operativas no solo protege la rentabilidad, sino que asegura crecimiento sostenido en un mercado donde la recomendación puede definir el futuro de la empresa.
